Wie entkommt man dem Innovator’s Dilemma?
Beratung für Unternehmen, die erfolgreich sind — und genau deshalb verwundbar.
Das Dilemma
„Gute Unternehmen scheitern nicht, obwohl sie alles richtig machen — sondern weil sie alles richtig machen.“ nach Clayton M. Christensen, The Innovator’s Dilemma, Harvard Business School Press, 1997
Das Innovator’s Dilemma beschreibt ein Muster, das Clayton M. Christensen 1997 anhand der Festplattenindustrie und weiterer Branchen nachgezeichnet hat: Etablierte Unternehmen verbessern ihre Produkte entlang der Kriterien ihrer besten Kunden — und zwar so konsequent, dass die Leistung irgendwann über das hinauswächst, was der Markt aufnehmen kann. Genau in diesem Moment werden sie angreifbar. Disruptive Technologien beginnen unterhalb des Korridors: schlechter, billiger, einfacher — zunächst nur für Nischen interessant. Doch sie verbessern sich schneller, als die Nutzung wächst, erreichen den Massenmarkt von unten und schneiden schließlich die Kurve der etablierten Technologie.
Das Beunruhigende daran: Rationale, gut geführte Manager können dieses Muster nicht einfach abstellen. Die Ressourcenallokation belohnt Projekte mit nachweisbarer Nachfrage und attraktiven Margen — beides können disruptive Vorhaben anfangs nicht bieten. Die Kundenorientierung, sonst eine Tugend, bindet die Entwicklung an die Bedürfnisse derjenigen, die das alte Leistungsversprechen schätzen. Und die Margenlogik macht kleine, unsichere Märkte für ein großes Unternehmen strukturell unattraktiv: Ein Markt, der ein Startup ernährt, bewegt bei einem Konzern nicht einmal die Planungsrundung.
Das Dilemma ist deshalb keine Frage der Kompetenz, sondern der Struktur. Dieselben Prozesse, Kennzahlen und Entscheidungsregeln, die ein Unternehmen im bestehenden Geschäft erfolgreich machen, führen gegenüber disruptiven Entwicklungen systematisch zur falschen Entscheidung. Wer dem Dilemma entkommen will, muss daher nicht die Manager austauschen, sondern die Strukturen, in denen sie entscheiden.
Der Ausweg
Vier Prinzipien, die dem Dilemma die Struktur nehmen
1Separate Einheiten für disruptive Geschäfte
Disruptive Vorhaben verhungern in der Ressourcenallokation des Kerngeschäfts. Sie brauchen eine eigene organisatorische Einheit, deren Größe zum Zielmarkt passt und deren Prozesse nicht am Bestandsgeschäft hängen — bei gleichzeitig gehaltener Verbindung zu den Ressourcen des Mutterunternehmens. Wie beides zusammengeht, beschreibt die organisationale Ambidextrie.
2Märkte entdecken statt planen
Für Märkte, die es noch nicht gibt, existieren keine belastbaren Daten. Klassische Planung scheitert daran zwangsläufig; angemessen ist ein entdeckendes Vorgehen, das Annahmen früh und billig testet, bevor es skaliert. Das methodische Rüstzeug dazu liefert Lean Startup mit dem Prinzip des Minimum Viable Product.
3Kleine Märkte ernst nehmen
Disruption beginnt in Märkten, die für die Konzernplanung unsichtbar sind. Wer erst einsteigt, wenn der Markt groß genug für die eigene Wachstumsrechnung ist, kommt strukturell zu spät. Die Disruptionsanalyse zeigt, welche Ränder des eigenen Geschäfts diese Aufmerksamkeit verdienen.
4Andere Maßstäbe für neue Geschäfte
Ein junges Geschäft an Umsatz und Marge des Kerngeschäfts zu messen, beendet es, bevor es beginnen kann. Neue Geschäfte brauchen eigene Kennzahlen — Lernfortschritt, validierte Annahmen, Optionswert — und ein Portfolio, das Explorations- und Verwertungsvorhaben getrennt bewertet, wie in der Innovationsportfolio-Analyse.
Beratung
Zwei Formate, ein Ziel: dem Dilemma zuvorkommen
Dilemma-Assessment
Kurzberatung
Ein kompaktes Format zur Standortbestimmung: Wo ist Ihre Organisation verwundbar, welche disruptiven Entwicklungen betreffen Ihr Geschäft, und wie reagieren Ihre Strukturen darauf? Ergebnis ist ein Memo mit Befund, Priorisierung und konkreten nächsten Schritten.
Escape-Projekt
Beratungsprojekt
Das ausführliche Format für Organisationen, die handeln wollen: Aufbau separater Strukturen für disruptive Geschäfte, Rebalancing des Innovationsportfolios und Begleitung der Umsetzung — bis die neuen Einheiten tragen.
Dahinter steht ein Portfolio aus Innovationsstrategie, Innovationsportfolio-Audits, Foresight und Szenarien — Letzteres KI-gestützt über picturesoftomorrow.com — sowie Workshops und Executive Education.
Werkzeugkasten
20 Instrumente des Innovationsmanagements
Von der Disruptionsanalyse über Jobs to be Done bis zum Corporate Venturing: eine kuratierte Übersicht der zwanzig Instrumente, die in der Innovationspraxis tatsächlich tragen — jeweils mit Herkunft, Vorgehen, Grenzen und ihrem Bezug zum Innovator’s Dilemma.
Kontakt
Wenn Sie über die Verwundbarkeit Ihrer Organisation sprechen möchten — unverbindlich und vertraulich:
Verantwortlich: Prof. Dr. Ulf Pillkahn — Innovationsmanagement, FOM Hochschule / TU München.