Beratung
Das Beratungsangebot im Detail
Beide Formate haben denselben Bezugspunkt: das Innovator’s Dilemma als strukturelles Risiko erfolgreicher Organisationen. Sie unterscheiden sich in Tiefe und Dauer — das Assessment stellt die Diagnose, das Escape-Projekt verändert die Strukturen.
Format 1 · Kurzberatung
Dilemma-Assessment
Ausgangslage
Ihre Organisation ist im Kerngeschäft erfolgreich — und gerade deshalb unsicher, ob sie disruptive Entwicklungen rechtzeitig erkennen und angemessen beantworten würde. Erste Signale sind vielleicht schon da: neue Anbieter am unteren Rand des Marktes, Kundengruppen, die mit „schlechteren" Lösungen zufrieden sind, interne Initiativen, die an Budgetrunden scheitern.
Vorgehen
Das Assessment analysiert Ihre Verwundbarkeit entlang dreier Fragen: Welche Leistungsdimensionen Ihres Angebots übersteigen bereits die Nutzungsfähigkeit relevanter Kundengruppen? Welche Technologien oder Geschäftsmodelle entwickeln sich unterhalb Ihres Marktes — und mit welcher Verbesserungsrate? Und wie würden Ihre heutigen Prozesse der Ressourcenallokation auf einen disruptiven Angriff reagieren? Grundlage sind Interviews, eine strukturierte Durchsicht von Portfolio und Kennzahlenlogik sowie eine Disruptionsanalyse des Marktumfelds.
Ergebnis
Ein Ergebnis-Memo mit Befund und Priorisierung: wo Ihre Organisation exponiert ist, welche Entwicklungen Beobachtung verdienen, welche sofortiges Handeln — und welche strukturellen Änderungen den größten Hebel hätten. Das Memo ist so geschrieben, dass es in Vorstand oder Geschäftsführung diskutiert werden kann.
Format 2 · Beratungsprojekt
Escape-Projekt
Ausgangslage
Die Diagnose liegt vor — aus einem Assessment oder aus eigener Einsicht. Ihre Organisation weiß, wo sie verwundbar ist, und will die Konsequenzen ziehen: disruptive Geschäfte ernsthaft aufbauen, statt sie in den Strukturen des Kerngeschäfts verhungern zu lassen.
Vorgehen
Das Escape-Projekt arbeitet an den Strukturen, nicht an den Absichten. Dazu gehört der Aufbau separater Einheiten für disruptive Vorhaben — mit eigenem Mandat, eigener Kostenstruktur und Kennzahlen, die zu einem entstehenden Geschäft passen. Dazu gehört das Rebalancing des Innovationsportfolios zwischen Verbesserung des Bestands und Exploration des Neuen. Und dazu gehört die Verankerung in der Führung: Entscheidungswege, Berichtslinien und Eskalationsregeln, die verhindern, dass das Kerngeschäft die neuen Einheiten bei der ersten Budgetknappheit wieder absorbiert.
Ergebnis
Arbeitsfähige Strukturen statt eines Konzeptpapiers: eingerichtete Einheiten, ein ausbalanciertes Portfolio mit passenden Maßstäben und eine Begleitung über die ersten Zyklen — bis die neuen Geschäfte eigene Evidenz erzeugen und die Organisation gelernt hat, mit zwei Logiken gleichzeitig zu arbeiten.
Dahinter
Das Portfolio
Neben den beiden Formaten: Innovationsstrategie — von der Standortbestimmung bis zur Roadmap; Innovationsportfolio-Audits als unabhängige Durchsicht laufender Vorhaben; Foresight und Szenarien, KI-gestützt über picturesoftomorrow.com; sowie Workshops und Executive Education zu Disruption, Ambidextrie und den Instrumenten des Innovationsmanagements.
Kontakt
Beide Formate beginnen mit einem unverbindlichen Gespräch über Ihre Ausgangslage:
Verantwortlich: Prof. Dr. Ulf Pillkahn — Innovationsmanagement, FOM Hochschule / TU München.