Szenariotechnik

Die Szenariotechnik entwickelt aus den relevanten Einflussfaktoren eines Umfelds mehrere in sich konsistente, deutlich unterschiedliche Zukunftsbilder. Sie ersetzt die eine Prognose durch einen Raum plausibler Zukünfte — den Szenariotrichter — und prüft Strategien darauf, ob sie in mehreren dieser Zukünfte tragen.

Herkunft

Ihre unternehmerische Prägung erhielt die Methode bei Royal Dutch/Shell, wo Pierre Wack sie zur Vorbereitung auf die Ölkrise von 1973 einsetzte und in Scenarios: Uncharted Waters Ahead (Harvard Business Review, 1985) reflektierte: Szenarien wirken, wenn sie die mentalen Modelle der Entscheider verändern — nicht, wenn sie Papier füllen. Eine systematische Methodik mit Einflussanalyse, Projektionen und Konsistenzprüfung hat Ulf Pillkahn in Trends und Szenarien als Werkzeuge zur Strategieentwicklung (Publicis, 2007) ausgearbeitet.

Typischer Einsatz

Szenarien werden eingesetzt, wenn der Planungshorizont so weit reicht, dass Prognosen unseriös werden: bei Strategieüberprüfungen, Investitionen mit langen Bindungsfristen, Technologie- und Markteintrittsentscheidungen sowie als Rahmen für Frühwarnsysteme — Szenarien definieren, welche Indikatoren überhaupt beobachtet werden sollten. Sie eignen sich besonders, wenn im Führungskreis ein einziges, unausgesprochenes Zukunftsbild dominiert und Alternativen nicht mehr ernsthaft geprüft werden.

Eine aktuelle Weiterentwicklung des Instrumentariums ist die KI-gestützte Szenariogenerierung: Pictures of Tomorrow erzeugt aus strukturierten Umfeldannahmen bebilderte, diskutierbare Zukunftsbilder und senkt damit den Aufwand des klassischen Szenarioprozesses erheblich.

Vorgehen

Feld abgrenzen und Einflussanalyse durchführen
Zunächst werden Gegenstand, Zeithorizont und Perimeter festgelegt: Wessen Zukunft wird betrachtet, bis wann? Dann wird das Umfeld systematisch nach Einflussfaktoren durchsucht — Markt, Technologie, Regulierung, Gesellschaft — und deren Wirkung und Vernetzung bewertet.
Schlüsselfaktoren bestimmen und Projektionen bilden
Aus den Einflussfaktoren werden die Schlüsselfaktoren ausgewählt: hohe Wirkung, hohe Unsicherheit. Für jeden werden mehrere begründete Entwicklungsmöglichkeiten (Projektionen) formuliert — nicht Wunsch und Befürchtung, sondern belegbare Alternativen.
Konsistenz prüfen und Szenarien bündeln
Eine Konsistenzanalyse bewertet, welche Projektionen einander stützen und welche sich ausschließen. Aus den konsistenten Kombinationen werden drei bis fünf deutlich unterschiedliche Rohszenarien ausgewählt und zu erzählbaren Zukunftsbildern ausgearbeitet, die den Szenariotrichter aufspannen.
Implikationen ableiten und Beobachtung aufsetzen
Jedes Szenario wird auf Konsequenzen befragt: Welche Strategie trägt in allen Zukünften, welche nur in einer? Daraus folgen robuste Maßnahmen, Optionen und ein Indikatorenset, das anzeigt, in welche Richtung sich die Realität bewegt.

Grenzen und typische Fehler

Szenarien sind keine Prognosen, und ihre Qualität lässt sich nicht am Eintreffen messen — wohl aber an ihrer Unterschiedlichkeit, Konsistenz und strategischen Relevanz. Der häufigste Fehler ist der heimliche Rückfall in die Einpunktplanung: Drei Szenarien werden erarbeitet, dann wird doch nur das mittlere weiterverfolgt. Ebenso verbreitet sind Szenarien als bloße Extrapolationsvarianten — optimistisch, pessimistisch, Basisfall — die keine strukturell andere Zukunft beschreiben, sondern dieselbe mit anderen Vorzeichen. Der Prozess ist zudem aufwendig und steht und fällt mit der Bereitschaft der Führung, die eigenen Annahmen infrage stellen zu lassen; als Stabsübung ohne Entscheiderbeteiligung bleibt er folgenlos.

Bezug zum Innovator's Dilemma

Das Innovator's Dilemma ist auch ein Planungsproblem: Budgets, Prognosen und Marktforschung schreiben die Gegenwart fort, und in einer fortgeschriebenen Gegenwart gewinnt immer das Kerngeschäft. Die Szenariotechnik entkoppelt die Strategiearbeit von dieser Fortschreibung. Sie macht Zukünfte diskutierbar, in denen das Kerngeschäft nicht mehr trägt — weil ein Substitut den Massenmarkt erreicht oder sich die Wertdimension des Marktes verschoben hat —, und zwar bevor solche Aussagen intern als Illoyalität gelten. In einem Szenario darf gedacht werden, was im Budgetprozess unsagbar wäre. Zusammen mit der Disruptionsanalyse liefert sie so den Referenzrahmen, in dem disruptive Signale überhaupt als solche erkannt werden.