Veröffentlichungen

Neuerscheinung:
‚Die Weisheit der Roulettekugel: Innovation durch Irritation‘

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Oder man kann es hier bestellen:
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‚Innovations-Roulette: Die Evolution als Vorbild für das Innovationsmanagement‘

(Unternehmen Region Ausgabe 01/2013)

Eine Außenansicht von Ulf Pillkahn
Es ist verdammt schwer, Innovationen gezielt zu realisieren – und es wird trotz­ dem in der Regel von den Beteiligten immer unterschätzt. Oftmals sind es die Innovationsmanager, die mit der Aufgabe betraut sind und das Thema Innovationen vorantreiben sollen. Was die Innovationsmanager unterscheidet, sind die Qualifikationen – die es so nicht gibt. Während man für eine Herz­OP einen Spezialisten erwartet, fühlt sich beim Thema Innovationen irgendwie jeder berufen, der schon mal einen Schraubenzieher in der Hand hatte. Was die Innovationsmanager jedoch eint, ist der Wunsch, die Innovationskraft­ und ­fähigkeit der Unternehmen, für die sie tätig sind, zu stärken.

Drei Erfolgsmuster für erfolgreiche Innovationen
Und an diesem Bemühen scheiden sich die Geister. Der for­schungsintensive Aktionismus führt kaum zu Erkenntnissen. Dabei könnte ein Blick zurück helfen: Nicht erst seit Schumpeters Prägung der ‚schöpferischen Zerstörung‘ gelten Innovationen als Motor des technischen Fortschritts – und es lassen sich drei Erfolgsmuster erkennen:
1. Besessenheit: Exemplarisch hierfür sind Thomas Alfa Edison und Steve Jobs.
2. Zufall: Die bedeutendsten Entdeckungen des 20. Jahrhunderts basieren auf Zufall, etwa die Entdeckung des Penicillins durch Flemming, der Röntgenstrahlung durch Röntgen und sogar das Internet.
3.Systematik: Hierzu zählen die Entwicklung des Flachbild­schirms und der GPS­-Navigationsgeräte.
Das Interessante ist nun, dass wohl die meisten Unternehmen am vehementesten den systematischen Ansatz verfolgen. Untersu­chungen zeigen jedoch eindeutig, dass die Prozesse, welche der Innovationssystematik zugrunde liegen, vor allem Innovationen in kleineren Schritten fördern und radikale Innovationen verhin­dern. Das führt dazu, dass mittelmäßige Innovationssystematiken mit mittelmäßigen Innovationsmanagern im Innovationswettbe­werb mit Besessenen stehen. Das Besondere an denen ist, dass sie eine Idee verfolgen ohne die hemmenden Innovationsblockaden, wie wir sie von den großen Unternehmen kennen. Dort sind viele Zauderer und Bedenkenträger entlang des Innovationsprozesses positioniert und haben viele Gelegenheiten, die wirklichen Neu­erungen – welche Veränderung bedeuten – zu verhindern. Die Besessenen hingegen verfolgen eine Idee („Wir wollen den besten Computer bauen“) mit einer Leidenschaft und eben auch der Besessenheit, die tatsächlich für Veränderungen im Nutzer­ verhalten sorgt und die technokratisch­bürokratisch ausgerichte­ten Innovations­-Systematiken regelmäßig blass aussehen lässt. Ganz erstaunlich finde ich daran eigentlich nur, dass jede Genera­tion von Managern und Innovationsmanagern wieder und wieder große Innovationssysteme ersinnt, die zwar immer wieder aufs Neue gut gemeint sind, aber immer wieder aufs Neue wenig her­ vorbringen. Ich vermute, es hängt mit dem Selbstverständnis von Management und eben insbesondere des Innovationsmanage­ments zusammen. Und da gibt es eben kaum etwas, was nicht auch gemanagt werden könnte, selbst wenn es wenig oder nichts bringt. Wesentlich Erfolg versprechender wäre es, mehrere Entstehungs­möglichkeiten für Innovationen zu kultivieren. Richtige Inno­vationskulturen vertragen sowohl Besessene, die für eine Idee brennen, als auch eine Systematik – aber eben auch den dritten Weg, den Zufall.

Innovation als Erneuerung

Die Evolution ist ein erfolgreicher Innovationsmotor. Seit Darwin wissen wir, dass die Artenvielfalt nicht das Ergebnis eines Schöpfers ist, sondern durch das Phänomen der Ab­ stammung und Vererbung über Jahrmillionen entstand. Der zugrunde liegende Mechanismus der Mutation ist im Kern ein zufallsgesteuertes Losverfahren. Hier wird quasi ‚ausgewürfelt‘, welches genetische Material von den Eltern an die Nachkommen weitergegeben wird. Über die natürliche Auslese in Form von Selektion und Stabilisierung wird gesteuert, ob sich Neuerun­ gen bewähren oder ob sie wieder verworfen werden.

Trotz kontroverser Diskussionen in Detailfragen ist die Evolu­tionstheorie inzwischen als Grundlage des Lebens auf der Erde anerkannt und die am besten erforschte wissenschaftliche Theorie. Sie besagt im Wesentlichen, dass Lebewesen unter­ schiedlich gut an ihre Umwelt angepasst sind. Durch den ständi­ gen Wettbewerb um Futter, Brutplätze, Reviere und Lebens­ bedingungen streben sie immer nach optimaler Anpassung und befinden sich somit in einem kontinuierlichen Veränderungs­ und Adaptionsprozess. Einige Merkmale der Evolution:
• Evolution findet immer statt
• Es gibt keinen dauerhaften Wettbewerbsvorteil (nur temporär)
• Der Vorgang ist selbstgesteuert, es gibt keine Bewertung (und kein Management!)
• Die Auslese erfolgt nur im Wettbewerb
• Evolution ist nicht zielgerichtet

Die Weiterentwicklung beruht auf dem Zusammenspiel von Evolutionsfaktoren wie beispielsweise Mutation, Rekombination, Selektion, Isolation oder Gendrift. Neue Kombinationen von Genen entstehen während der Fortpflanzungsphase. Sie sorgen zunächst für eine große Variation im Genpool. Durch die Anzahl neuer Genmutationen werden Möglichkeiten zur Erneuerung erzeugt. Welche der Neuerungen sich dauerhaft etablieren kön­ nen, zeigt sich in der Adaption an die Umweltbedingungen. Im Wettbewerb setzen sich die am besten auf die Umweltbedingungen angepassten Arten durch. Das Verblüffende ist nun, dass es in der Natur keinen Masterplan und keine Strategie für die Entwicklung der Populationen gibt. Instinkt und Überlebenstrieb des Individuums und der Mechanismus der Evolution funktionieren seit Jahrmillionen recht effizient und sorgen für eine ständige kreative Erneuerung.

Genau das ist der Unterschied zum betrieblichen Innovations­ wesen. In der Regel wird durch eine Innovationsstrategie die Richtung der Innovationsbemühungen vorgegeben. Das führt jedoch – wie zahlreiche Untersuchungen belegen – zu tunnel­ blickartigen Reaktionen. Statt für möglichst viele Neuerungen offen zu sein, sucht man gezielt nach Lösungen für bekannte Probleme. Die Fixierung auf das vorgegebene Ziel verhindert die neutrale Beurteilung von Ideen. Es hätte sicher keine nennens­ werte Evolution stattgefunden, wenn bestehende Populationen die Zukunft der Arten strategisch festlegen. Dann würden heute noch die Menschen auf den Bäumen leben, da es erst einmal kei­ nen Sinn macht, sich auf allen vier Gliedmaßen fortzubewegen, um später aufrecht gehen zu können. Der aufrechte Gang war sicher kein geplanter Schritt in der Entwicklung des Menschen. Die These lautet daher: Um die Innovationskraft zu steigern, sollte es weniger Strategie und dafür mehr Evolution im Innova­tionsmanagementsystem geben.

Wie bekommt man nun die Evolution ins Innovationssystem eines Unternehmens?

Der innovative Schritt in der Neugestaltung liegt darin, sich an den Verfahren der Natur zu orientieren und den Zufall zur Steigerung der Variation ins Spiel zu bringen. Ähnlich wie bei der Rekombination während der Fortpflanzungsphase muss man mehr Variationen zulassen und diese zunächst ohne Bewertung weiterentwickeln, auch wenn sie zunächst unlogisch erscheinen und nicht zur Strategie passen. Eine Neutralität ist im Prinzip nur durch eine Zufallsauswahl gegeben. Konkret bedeutet das, Ideen werden – zumindest teilweise – ausgewürfelt (d.h. ‚Innovations­ Roulette‘) statt wie üblich von Innovationsmanagern oder – boards zu bewerten. Dadurch erhöht sich das Innovationsspektrum und man beschäftigt sich tatsächlich mit nicht ganz so offensicht­lichen Ideen – man spricht auch von Serendipity.

Planst du noch oder innovierst du schon?

Venture Capitalists setzen bei ihren Investments nicht alle Einsätze auf ein Unternehmen oder eine Geschäftsidee. Vielmehr werden viele kleinere Investments getätigt; wohlwissend, dass die weitere Entwicklung schwierig bis gar nicht zu beurteilen ist. Wenn sich von zehn vielversprechenden Beteiligungen lediglich eine als erfolgreich durchsetzen wird, zählt das als Erfolg. Im Innovations­ management möchte man jedoch Flops vermeiden und prüft und analysiert lieber so lange, bis vermeintlich ein Misserfolg auszu­ schließen ist. Gerade im Hinblick auf die Evolution erweist sich bei unübersichtlichen und von Unsicherheit geprägten Situationen der Ansatz mit den pfadunabhängigen und gestreuten Investments als Erfolg versprechender.

Wie Louis Pasteur einmal sagte: ,Luck favors the prepared mind‘. Und so ist jedes abgebrochene Innovationsprojekt ein Lernfort­ schritt. Wer keine Fehler macht, ist nicht innovativ genug. Ins­ besondere in Design­Thinking­Ansätzen wird genau die Ansicht vertreten, dass frühzeitig angefertigte Prototypen und Experi­ mente zu hohem Erkenntnisgewinn führen und bei Innovations­ bemühungen eigentlich unverzichtbar sind. Dezentralisierung, Gaming und vor allem viel mehr Experimente steigern die Möglichkeiten der Variation und zwingen zur Selektion, was wie­ derum zur Steigerung der Agilität und der Anpassungsfähigkeit des Unternehmens beiträgt.

Die Ausführungen zeigen, dass man durch eine höhere Vielfalt im Innovationsmanagement der Mittelmäßigkeit entkommen könn­te (hinreichend, jedoch nicht ausreichend). Das bedeutet: wenn man Innovationen nicht nur mit der typischen Innovations­-Systematik verfolgt, sondern auch dem Zufall eine Chance gibt, wird sich das Innovationsverhalten verbessern. Wenn man dar­ über hinaus noch dem einen oder anderen Besessenen den Frei­raum für Innovationen bereitstellen kann, wäre es noch besser !

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‚Innovation ist richtig harte Arbeit‘ (Faktor A vom 12.02.2013):

Zukunftsforschung

„Innovationen sind richtig harte Arbeit.“

Ideen sind der Rohstoff jeder Innovation. Die meisten Geistesblitze verpuffen aber, nur aus wenigen wird ein verkaufsfertiges Produkt. Der Zukunftsforscher Ulf Pillkahn beantwortet bei Siemens die Frage, was die Konsumenten von morgen wollen. Im Faktor-A-Interview erklärt er, wieso der Zufall der beste Freund der Innovation ist.
innovation_titel_01Schneller, besser, billiger, erfolgreicher: Handwerksbetrie­be träumen davon, Familienunternehmer, Manager im Mittelstand, Konzernbosse im Dax, Aufsichtsräte. Jeder kann immer noch eine Schippe drauflegen, die Maschine noch ein wenig schneller laufen lassen. Störungen sind da eine Katastrophe, erst recht, wenn sie aus der eigenen Belegschaft kommen. Manchmal traut sich trotzdem einer. „Ja, aber…“, sagt der dann, „ich hätte da so eine Idee. Könnten wir nicht ganz anders, besser, schlauer?“ Mit dem Widerspruch ist das aber so eine Sache: Er ist wichtig, aber unbeliebt, mancher Einfall wird zum Störfall. Und das, obwohl alle immer über Innovation und ihre Bedeutung reden, in Meetings, Firmenansprachen, auf Podien. In der Praxis wird das Altbewährte oft nur aufpoliert, „inkrementelle Innovation“ heißt das dann. Es gibt Manager, die damit Innovationsstärke beweisen wollen, ohne ein Risiko eingehen zu müssen. Der Entscheider profitiert, das Unternehmen verliert. Führungskräfte, denen die Zukunft ihres Unternehmens am Herzen liegt, investieren deswegen rechtzeitig in Forschung und Entwicklung. Zu den innovativsten deutschen Unternehmen gehören Familienunternehmen — sie sind auf Konkurrenzfähigkeit besonders angewiesen.

icon_unterstuetzungIdeen brauchen Unterstützung
Faktor A: Herr Pillkahn, gehen den deutschen Ingenieuren die Ideen aus?
Ulf Pillkahn: Es liegt in der Regel nicht an der Menge der Ideen. Es liegt an den Organisationen und deren Umgang mit den Ideen. Dem Management ist zwar klar, dass Innovationen die Grundlage für das Geschäft von morgen sind. Die Organisationslogik steht einem echten Aufbruch entgegen. Wirkliche Neuerungen sind nun mal kaum kalkulierbar. So ist es kein Zufall, dass radikale Neuerungen häufig von Branchenfremden stammen. Während Kodak noch die Filmrolle optimierte, verdienten andere schon Geld mit der Digitalfotografie. Der erste Webbrowser kam nicht von Microsoft, der erste MP3-Player nicht von Sony und die Internet-Infrastruktur nicht von Siemens. Das Muster ist immer gleich: Erfolg macht träge, dann steht sich die Organisation selbst im Weg und verpasst Neuentwicklungen.

icon_arbeitInnovation ist harte Arbeit
Faktor A:
Wie viel Risiko braucht Innovation?
Pillkahn: Die Evolution ist der vielleicht wichtigste Innovationsmotor in der Menschheitsgeschichte. Hätten wir jedoch Manager über unser Schicksal entscheiden lassen, würden wir uns heute wahrscheinlich noch immer auf allen vieren vorwärtsbewegen. Ich habe oft den Eindruck, dass Manager an die „perfekte Idee“ glauben. Dabei sind Innovationen richtig harte Arbeit. Ideen müssen entwickelt, verfeinert, verworfen, neu entdeckt, kombiniert, getestet, erweitert werden. Deswegen plädiere ich dafür, den Zufall ganz bewusst zum Bestandteil des gesteuerten Innovationsprozesses zu machen. Der Zufall ist neutral, gefühllos und irritierend, man kann damit ein Stück weit die Logik der Evolution und des Marktes ins Unternehmen holen.

icon_verruecktDas Verrückte Denken
Faktor A:
Was kann ich als Unternehmer ohne eigene Innovationsabteilung überhaupt erreichen?
Pillkahn: Eine Menge, wenn die Entscheider bereit sind, ungewöhnliche Entscheidungen zu treffen. In Deutschland glauben manche Manager immer noch, einer guten Idee müssten viele hochseriöse Jahre in der Forschung vorausgehen. Ich würde aber lieber Spielgeld verteilen, um die Kreativität von Mitarbeitern anzustacheln. Spielgeld besteht aus echten Etats, über die Mitarbeiter frei verfügen können. Grundsätzlich bin ich überzeugt, dass solche Methoden notwendig sind, um die Innovationsträgheit von Organisationen zu überwinden. Manager finden die Marktwirtschaft zwar toll — aber nur außerhalb ihres Unternehmens. Oft kann sich nur durchsetzen, was zur vorgegebenen Strategie passt. Und je älter und kompetenter Unternehmen werden, desto konservativer werden sie. Warum sollte man das, womit man jahrelang erfolgreich war, infrage stellen?

icon_inputInput besorgen
Faktor A: Wie geht Siemens das Thema Innovation und Zukunft an?
Pillkahn: Wir verwenden viel Energie darauf, erst mal die Gegenwart zu verstehen. Dazu haben wir das Programm „Trendmonitoring“ entwickelt. Damit identifizieren wir, welche Strömungen die Gesellschaft gerade antreiben. In Workshops und anderen Veranstaltungen wird dann die Zukunft „erdacht“. Die Zukunft der Computertomografie ist ein gutes Beispiel: In der Health Care versuchen wir, mittels Trendmonitoring zu verstehen, wie diese Technik in 20 Jahren eingesetzt werden wird. Wie weit könnte man die Strahlendosis senken? Wie wird sich der Bevölkerungsquerschnitt bis dahin verändert haben, und wie müssen wir darauf technisch reagieren? Diese Erkenntnisse haben direkten Einfluss auf Strategie und Marketing.

icon_kombiDurch Kombination zur Innovation
Faktor A: Sie versuchen heute zu wissen, was die Menschen morgen wollen werden. „Corporate Foresight“ heißt diese Disziplin. Wie funktioniert das?
Pillkahn: Im Supermarkt sind drei Kassen offen, je fünf Leute bilden eine Schlange. Wo geht es am schnellsten? Das ist praktiziertes Foresight. Wie schnell ist die Kassiererin? Was haben die Leute im Wagen? Sind Kinder dabei? Im übertragenen Sinn heißt das: Welche unternehmerische Entscheidung treffen wir in welcher Situation? Und hier geht es nicht um Wartezeit, sondern um Investitionen in Millionenhöhe: Sollen wir auf die neue Energietechnologie setzen oder abwarten?

icon_umarmenDas Fremde umarmen
Faktor A:
Woran erkenne ich als Unternehmer, wer die richtigen Köpfe für Innovations- und Zukunftsforschung sind?
Pillkahn: Bei Xing bilden die Querdenker eine der größten Gruppen, wohl weil der Begriff etwas positiv Irritierendes hat. Die wenigsten der Mitglieder sind tatsächlich Querdenker. Denn diese haben es im wahren Leben eher schwer. Sie lassen sich nichts sagen, erledigen Aufgaben anders, werden gerne gemobbt. Gerade Andersdenkende sind aber extrem wichtig für Anpassungsvorgänge und Erneuerungen. Sie erkennen Entwicklungen früher als andere und trauen sich zu widersprechen. Um die Zukunft offen erkennen zu können, braucht es offene Geister.

icon_zufallEin Lob des Zufalls
Faktor A: Ist Innovation planbar?
Pillkahn: Pläne sind nur dokumentierte Wünsche. Es wird immer anders kommen. Mit dieser Einstellung kann man auch Innovationen planen. Der Zufall ist aber der Feind der Planung und damit unbeliebt im Management. Die Vergangenheit gibt ihm aber recht: Penicillin, Laser- und Röntgentechnik, das Internet, die Post-its — sie waren Zufallsprodukte. Der Zufall ist der Freund der Innovation, man muss ihn nur erkennen können. Mehr Zufälle bedeuten mehr Ideen, mehr Ideen bedeuten mehr Innovationen.

Bilder: © Jan Rieckhoff
http://www.faktor-a.arbeitsagentur.de/wissen/innovation/

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