Harford: Adapt. Why success always starts with Failure (2011)

Inhalt: Märkte funktionieren so ähnlich wie die Evolution, zumindest gibt es Mechanismen wie Variation, Selektion und Retention. Dadurch ergibt sich ein bestimmtes Maß an Ungewissheit für Organisationen. Bei aller Planungssicherheit müssen Unternehmen und deren verantwortliche Manager in der Lage sein, Situationen einzuschätzen und Pläne, Strukturen, Systeme und die Organisation anzupassen. Das und insbesondere die Einsicht in Fehlentscheidungen – so der Autor – scheint für viele der machtversessenen Führungskräfte schwierig zu sein. Die Geschichten von Rumsfeld und McNamara zeigen auf beeindruckende Weise die fatalen Entwicklungen. „ The key to learning from mistakes was not to stick blindly to the official chain of command but subvert it where necessary…” (S.78).
Ähnliches gilt für neue Technologien: Man kann sie nur bis zu einem gewissen Grad wirklich planen und sollte sich viel mehr auf Experimente einlassen (Bsp. Spitfire, S.80f). Die aus meiner Sicht interessanteste Erkenntnis wird im Kapitel 3 erläutert. Es werden zwei Selektionsmechanismen verglichen (NIH vs HHMI). Während das eine (NIH) Experten-basiert ist und auf erwartete Ergebnisse zielt, setzt das andere auf Unsicherheit und wählt Projekte nach Neuigkeit aus. Die Ergebnisse sind viel origineller und waren oft der Beginn neuer Forschungsrichtungen. Harford belegt damit, dass es nicht reicht, Fehler zu vermeiden. Für wirklich originelle Innovationen lassen sich Fehler nicht vermeiden (S. 103).
Diskussion: Harford hat dazu gelernt – inspiriert durch die Biologie und die Mechanismen der Evolution (und wohl auch beeinflusst durch die Finanzkrise und die bemitleidenswerten Deutungsversuche der Ökonomen) stellt er sein in vorangegangen Büchern vertieftes Mantra der ‚Ökonomen erklären mal wie die Welt funktioniert‘ selber in Frage. Das ist beeindruckend und lesenswert und sehr zu empfehlen, vorausgesetzt man möchte lernen und sich anpassen ohne zu verbiegen.
Bewertung: 5 von 5

Ron Adner: The wide lens (2012)

Inhalt: Es ist Adners Verdienst, Innovationen in einem größerem Kontext – dem Eco-system – zu betrachten. Übliche Ansätze setzen eher auf Verkürzung zwischen Kundenwünschen, Nachfrage, Markt, Nutzen, Risiko einerseits und dem Innovationsverhalten der Organisation andererseits. Das Ganze in einem größerem Kontext zu betrachten hat Vorteile z.B. die Vermeidung von Innovation Blind Spots (S.10). Leider erweitert Adner die Justierung der ,Linse` nur um zwei Segmente, nämlich die Co-Innovation (Wettbewerber und Substitute) und die Adoption Chain (andere Akteure), weitere wären denkbar: Technologie, Kunde, Geschäftsmodelle etc.
Diskussion: Das Buch ist gut zu lesen, macht Lust auf Innovationen, enthält viele Beispiele (zum Teil sehr – zu – ausführlich wie Michelin im Kap.1). Der Begriff Werkzeug mag etwas übertrieben sein für die vorgestellten Analyseinstrumente. Sei es drum, das Buch ist zu empfehlen, insbesondere denjenigen, die unter dem ,verengten Blick` (angelehnt an Rusts: Geist) leiden.
Etwas unpassend – aber das ist wohl dem amerikanischem Marketing geschuldet – empfinde ich dieses immer wiederkehrende Mantra des ,Man kann es schaffen, wenn man sich nur anstrengt und die richtige Strategie und Instrumente verwendet.`
Dann kann jeder innovativ und Innovationsführer sein. Das ist irreführend und in etwa so, wenn ich einem Nichtschwimmer erkläre, er (sie) könne Olympiasieger werden, wenn er sich nur richtig anstrenge und mit dem richtigen Trainer und Instrumenten arbeite. Innovationen sind immer mit Unsicherheit verbunden (S. 135: Every innovation effort will involve some uncertainty for both leaders and followers.“) und das ist gut so, sonst könnte es ja jeder.
Erfolgreiche Innovationen brauchen viel mehr, aber vor allem Passion und oft auch Glück.

Bewertung: 4 von 5

Johnston & Bate: The Power of Strategy Innovation (2003)

Inhalt: Strategy Innovation ist eine Bezeichnung für die Fähigkeit zur Erneuerung einer Organisation oder eines Unternehmens. Es ist nicht neu, dass Unternehmen sich an den Erfolgen vergangener Zeiten klammern und dabei ihre Zukunft verschlafen. Polaroid wird hier oft als Beispiel genannt – die die Auswirkungen der Digitalisierung des Photoprozesses auf ihr Geschäft ignoriert haben. Neu ist zwar die Formulierung ‚Strategy Innovation‘, die vorgeschlagenen Rezepte hingegen weitestgehend bekannt.
Diskussion: Das Buch ist ein Versuch, diese Erneuerung zu systematisieren. So gut die Analyse im ersten Teil des Buches ist, so schwach ist der zweite Teil. Die Erneuerung von Unternehmen ist in der Regel keine Frage der fehlenden Systematik sondern dem fehlenden Bewusstsein, etwas verändern zu müssen und dem Willen, etwas zu verändern zu müssen. Und das beginnt im Top-Management! Genau das ist der Unterschied zwischen Karstadt und Apple.
Bewertung: 3 von 5

Raynor: The Strategy Paradox (2007)

Inhalt: Die Kernbotschaft des Buches ist einfach: In einer dynamischer und komplexer werdenden Wirtschaft nehmen Unsicherheiten und Ungewissheiten zu. Die traditionelle Strategieplanung hat dafür kein Rezept.
Diskussion: Reynor schlägt ein neues Kapitel in der strategischen Unternehmensplanung auf. Der Abschied vom ‘Single-Best-Way‘ wird für viele unbequem aber dennoch unausweichlich werden. Typische Strategieplaner werden sich verstärkt mit den Unsicherheit auseinander setzen müssen und flexibler in der Planung werden oder eben die Veränderungen schmerzhaft spüren. Der Untergang von Quelle ist ein gutes – aktuelles Beispiel für Old-Style Strategieplanung. Man kann davon ausgehen, dass es in Zukunft einigen Firmen ähnlich ergehen wird, auch wenn sie es jetzt noch nicht wissen (oder wahrhaben wollen).
Leider geht dem Autor am Ende die Luft aus – Kap.11 (Reinventing Strategy) hat nur 8 Seiten, trotzdem uneingeschränkt empfehlenswert.
Bewertung: 4 von 5

Buderi: Engines of Tomorrow (2000)

Inhalt: Zentrale Forschungs-Labore waren in der Vergangenheit die Quelle vieler Innovationen. Einige Sparrunden und Wirtschaftskrisen setzten sie in den letzten 3 Jahrzehnten zunehmend unter Druck. Im Zuge der verstärkten Effizienzbemühungen wurden aus den R&D Abteilungen (Research & Development) im Wesentlichen Entwicklungsabteilung (also wesentlich mehr D als R) mit Forschung als Randthema (<5% des R&D Budgets). Die Entwicklung ist dramatisch, trotzdem sieht Buderi in zentralen Labs mehr Vorteile als Nachteile. „… invariably it is the research side that lights the way into the future.“ (S.20). Der Inhalt ist in drei Abschnitte gegliedert. Im ersten Teil werden allgemeine Themen zur industiellen Innovation behandelt. Der zweite Teil beschreibt und diskutiert ausführlich die R&D Abteilungen von IBM, Siemens und NEC. Im dritten Teil werden paarweise GE mit Bell Labs, Xerox mit HP und Intel mit Microsoft verglichen.
Diskussion: R&D Manager und Innovationsmanager werden hier viele Anregungen finden für die Organisation und das Management ihrer R&D Abteilung. Positiv fällt auf, dass Buderi nicht auf einen richtigen Weg ausgerichtet ist („There is no single formula.“; S.18) und viele Möglichkeiten für Erfolg sieht. Leider geraten einige Passagen recht langatmig. Besonders bei Siemens fällt auf, dass alle im Buch behandelten, fortschrittlichen Themen (Halbleiter, Computer und Telekommunikation) nicht mehr zum Siemensgeschäft gehören. Das macht nachdenklich. Man folgt gerne den Argumenten des Autors aber offensichtlich zeigen die Probleme – nicht nur bei Siemens (Bell-Labs / Lucent gibt es eigenständig nicht mehr, PARC gehört auch nicht mehr zu Xerox usw) – dass entweder die Organisationsformen mit den industriellen Entwicklungen nicht Schritt halten oder die Abkehr von der Forschung ihren Tribut fordert.
Bewertung: 3 von 5

Jarvis: Was würde Google tun? (2009)

Inhalt: In erster Linie ist Google eine Innovationsmaschine und folgt strikt dem Prinzip, dem Kunde nichts aufzuschwatzen sondern alles zu tun, damit es für ihn besser und einfacher wird. Der Kunde wird zum Partner. Was recht simple klingt, erläutert der Autor an 30 Beispielen. Auch wenn deutlicher wird, was Google tun würde, so wird auch klar, dass ein einfaches kopieren fast ausgeschlossen ist.
Diskussion: Dass der Autor ein Google-Fan ist, merkt man schon auf den ersten Seiten. Aber das schadet dem guten Eindruck in keiner Weise. Im Gegenteil, es inspiriert und steckt an. Nur manchmal schießt der Autor etwas über das Ziel hinaus. Durch die vielen Informationen über das Unternehmen wird das Phänomen Google weniger geheimnisvoll, aber eine Philosophie – so wie vom Autor bisweilen angedacht – wird es sicher nicht. Eine Fülle von Einsichten und jede Menge zu lernen und viel Raum zum weiterdenken.
Bewertung: 5 von 5

Goffin, Herstatt, Mitchell: Innovationsmanagement: Strategien … Pentathlon-Prinzip (2009)

Inhalt: Mit den ca. 600 Seiten liegt ein recht umfangreiches Werk vor. In 10 Kapiteln werden verschiedene Aspekte des Innovationsmanagement untersucht. Fallstudien sollen den Bezug zur Praxis herstellen.
Diskussion: Eine umfangreiche Darstellung zum Thema Innovation. Viele Methoden werden erläutert und im Zusammenhang dargestellt. Innovation ist keine eindimensionale Veranstaltung sondern ein zusammenhängender, vielschichtiger und komplexer Prozess. Gewünscht hätte ich mir öfter eine stärkere Bewertung statt bloßer Auflistung verschiedener Möglichkeiten (z.B. die Methoden zur Bewertung von Innovationen im Kap.6).
Auch wenn das Pentathlon-Prinzip nicht überzeugt, ist es ein sehr nützliches und wertvolles Buch. Sehr zu empfehlen für Praktiker.
Bewertung: 4 von 5

Chesbrough: Open Innovation (2006)

Inhalt: Es wird argumentiert, dass Unternehmen unmöglich alle Technologien und Entwicklungen verfolgen und die Forschung intern und autark betreiben können. Externe Wissensquellen sind gefragt und entsprechende Netzwerke zur sinnvollen Nutzung aller Quellen für Innovationen sind entscheidend. ‚Open Innovation‘ steht dabei im Kontrast zu ‚Closed Innovation‘, wobei es weder das eine noch das andere in Reinform so tatsächlich gibt. Es geht um die Idee, nicht alles selber erfinden zu wollen.
Diskussion: Der Ansatz stimmt, ist aber weder neu noch richtig durchdacht (es entsteht schnell die Illusion, hier kann man sehr einfach etwas umsonst bekommen!). Innovationen entstehen immer aus der Kombination von internen und externen Impulsen. Das Konzept wird Unternehmen insofern nicht wirklich helfen, die eigene Innovationskraft zu steigern. Lediglich der Begriff ‚Open Innovation‘ ist neu und wird sich wohl in der Managementsprache etablieren, eventuell jedoch nur als Alibi für gekürzte F&E Budgets.
Bewertung: 2 von 5

Beinhocker: Die Entstehung des Wohlstand (es) (2007)

Inhalt: ‚Wie funktioniert Wirtschaft ?‘ und ‚Wie entsteht Wohlstand?‘ Das sind die großen Frage, denen der Autor nachgeht. Sehr überzeugend wird die Rolle der Evolution dargelegt. Modell-basierte Erklärungsversuche mit rational handelnden Akteuren sind für rein normative Erklärungsversuche ausreichend. Die Entwicklung der Wirtschaft und die Entstehung des Wohlstandes, weder rückwirkend noch vorausschauend, können sie nicht erklären. Fast beiläufig werden interessante Konzepte zur Erklärung einbezogen (Spieltheorie, Chaostheorie u.w.)
Diskussion: Ein kluges, gut recherchiertes und qualitativ ausgezeichnetes Buch. Es ist gut zu lesen, spannend und unterhaltsam geschrieben, trotz des anspruchsvollen Inhaltes.
Ein brillantes Wirtschaftsbuch..
Bewertung: 5 von 5

Worthington & Britton: The Business Environment (2006)

Inhalt: In fünf Abschnitten wird das Geschäftsumfeld (Business Environment) eines Unternehmens analysiert: Von ‚Woraus besteht das Geschäftsumfeld‘ bis zu Fallbeispielen, Märkten, der Firma und dem Macroumfeld reicht das Feld der Betrachtung.
Diskussion: Eine sehr gute Darstellung! Systematisch, klar gegliedert, verständlich erklärt. Das Buch ist eine Referenz für alle, die das Umfeld ihres Unternehmens besser verstehen wollen. Und es besser zu verstehen schützt vor Überraschungen!
Bewertung: 5 von 5