Govindarajan, Trimble: Reverse Innovation (2012)

  von Ulf Pillkahn | 17. Dezember 2013 - 21:47 | , ,
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Inhalt: Nicht erst seit Prahalads ,The Bottom of the Pyramid` weiß man, dass die Märkte in aufstrebenden Ländern zahlenmäßig und auch wertmäßig wesentlich größer als die Heimatmärkte der etablierten Industriegiganten sind.
Es erscheint insofern einleuchtend, dass Innovationen nicht nur in den Industrieländern entstehen und von dort in den Rest der Welt exportiert werden, sondern dass sie überall entstehen können und auch überall zur Anwendung kommen können. Das Erstaunen über die Innovationsfähigkeit in Emerging Markets wirkt fast naiv, wie sonst ist es zu erklären, dass sich Industrieunternehmen so schwer tun mit dem Thema ,Reverse Innovation`. Es gibt zahllose Beispiele für das Scheitern des traditionellen ,Innovations-Exports` aber auch positive Beispiele für erfolgreiches innovieren fern der Heimat und der erfolgreichen Vermarktung im Heimatland.
Diskussion: Die Autoren identifizieren 5 Gaps( ) die es zu beachten gilt, will man erfolgreich in der Ferne innovieren und stellen ein Modell zur Einschätzung der Reverse Innovation Fähigkeit vor. Darüber hinaus gibt es jede Menge Hinweise und Vorschläge (z.B. LGT – local growth team, die die Wertschöpfung vor Ort organisieren) für die Anwendung. Es ist ein starkes Plädoyer für Reverse Innovation und es ist überzeugend.
Bewertung: 5 von 5

Bodell: Kill the Company (2012)

  von Ulf Pillkahn | 15. Dezember 2013 - 21:51 | , ,
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Inhalt: Viele Unternehmen tun sich mit der ‚schöpferischen Zerstörung‘ recht schwer und zwar sowohl mit dem Schöpferischen als auch mit der Zerstörung. Mit dem Buch von Lisa Bodell gibt es nun für den zweiten Teil recht gute Hinweise und Empfehlungen. Die Grundidee ist einfach aber brillant: Am Anfang steht die Zerstörung! Und nur wenn man sich zumindest gedanklich mal mit der Vorstellung des Firmenzusammenbruchs beschäftigt hat, kann man viel beherzter über die Neugestaltung sinnen.
Die vielen Ratschläge beziehen sich auf Workshops und Gruppenarbeiten. Hier werden sinnlose Regeln abgeschafft und überlegt, wie aus Sicht des Wettbewerbs die Firma angegriffen und zerstört werden kann. Das liest sich fast wie ein Abenteuerroman oder ein Krimi und ich denke viele der Ideen und Vorschläge sind sehr hilfreich (und wurden wohl schon oft ausprobiert, was die Autorin leider etwas zu oft betont)
Diskussion: Ein etwas anderes – und sehr gutes – Innovationsbuch! Die Initiative kommt aus dem Maschinenraum der Organisation. Hier ist die Sensibilität gegenüber Stärken und Schwächen des Unternehmens in der Regel auch viel höher als an der Spitze des Unternehmens. Gewünscht hätte ich mir etwas mehr Raum und ein paar mehr Gedanken, wie die guten Ideen aus dem Maschinenraum auch auf die Kommandobrücke kommen, damit auch in den Chefetagen die Wachstumsträume mal von Nah-tod-erlebnissen unterbrochen werden können.
Bewertung: 5 von 5

Jaworski: Innovationskultur. Vom Leidensdruck zur Leidenschaft (2009)

  von Ulf Pillkahn | 9. Dezember 2013 - 22:03 | , ,
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Inhalt: Die Innovationskultur ist eines der wenigen Unternehmensmerkmale welches extrem schwer kopierbar ist. Sie umfasst – als Bestandteil der Unternehmenskultur – Normen, Wertvorstellungen und Denkhaltungen bzgl. des Innovationsgeschehens und der beteiligten Personen(S. 25). Das ist soweit einleuchtend und bis dahin kann man den Beobachtungen und Ausführungen uneingeschränkt zustimmen.
Leider ist es jedoch in der Praxis so, dass die Innovationskultur irgendwie entsteht oder eben nicht (da in der Regel andere messbare Regelgrößen für das Management von höherer Bedeutung sind). Man kann weder Innovationen noch die Innovationskultur noch die Innovationsfähigkeit einer Organisation ,von oben` verordnen, wobei die Innovationskultur sowieso oft nur als das Randthema bei Innovationsbemühungen gesehen wird.
Diskussion: Leider kann das Buch genau an dem kritischen Punkt zwischen Organisation-Innovation-Kultur wenig Hilfreiches beitragen: Ratschläge wie ,Informelle Netzwerke fördern` sind bspw. gut gemeint aber scheitern an der Incentivierung und Leistungsbeurteilung in Organisationen. Was da für ,Weisheiten` von den Unternehmen eingestreut werden, ist erstaunlich. Da ist Vieles dabei, was aus den Buzzword-Produktionen der Stabsstellen kommt. Es klingt wahnsinnig toll, aber man ahnt schon, dass da wenig Substanz dahinter ist. Nur als Beispiel: Wir versuchen geschäftsübergreifend und branchenübergreifend radikale Innovationen zu initiieren.[…] Wenn man da tiefer in die Themen einsteigt, findet man technologische Gemeinsamkeiten. Wenn man die bereits zu Anfang eines Prozesses formuliert, führt das zu Synergien. […] usw. so geht das dahin. Wie werden durch Synergien radikale Innovationen initiiert? Man bleibt ratlos zurück. Ebenso wie bspw. folgende Behauptung International zusammengestellte Teams potenzieren die Chancen für eine erfolgreiche Umsetzung von Innovationsideen in marktfähige Produkte.“ (S.66) Stimmt das? Sind es nicht interdisziplinäre Teams die vielfältigere Ideen haben? Aber steigen die Chancen auf Umsetzung dadurch? Ich bezweifle das, ebenso dass man das Innovationsgeschehen ,auf Knopfdruck` parat haben kann – das sind Managementmärchen.
Die Bedeutung von Innovationkultur ist enorm und die Herausarbeitung der Bedeutung ist gut gelungen, aber die Darstellung – auch in Zusammenhang mit den befragten Unternehmen – ist nicht überzeugend.
Bewertung: 3 von 5

Baskinger: Drawing Ideas: A Hand-Drawn Approach for Better Design (2013)

  von Ulf Pillkahn | 4. Dezember 2013 - 23:11 | , , ,
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Inhalt: Wenn man das Buch in der Hand hält, wird einem der Unterschied zu einem ebook sehr deutlich! Kein eReader kann so einen ersten Eindruck vermitteln. Zwei recht grob gestaltete Buchdeckel geben den 304 Seiten einen würdigen Rahmen. Wobei ‚grob‘ nicht unordentlich bedeutet, im Gegenteil, das Buch ist aufwendig und sorgfältig gestaltet. Darin zu lesen, zu suchen oder umzublättern, einfach damit zu arbeiten vermittelt das Gefühl des Besonderen. Ich lese viele Bücher aber so deutlich ist mir das noch nie aufgefallen. Lesen als sinnliches Ereignis!
Diskussion: Durch die exzellente Gestaltung wird die Botschaft des Buches fast zum Selbstläufer: zeichnen bzw. sketching hilft beim sortieren der Gedanken und durch die Visualisierung bei der Kommunikation. Und das überzeugt! Eigentlich kann man gar nicht anders als beim blättern und lesen immer mal wieder selbst zu zeichnen. Für mich als Sketching-Anfänger ist das Buch die reine Fundgrube aber auch Zeichner mit mehr Praxiserfahrung werden hier eine Menge lernen können (so auch der Hinweis im Buch) Inhaltlich ist es in 5 Abschnitte geteilt: Basics, Boot Camp, clarify your own thinking, explain your ideas to others, tell a visual story. Man wird durch das Buch vielleicht kein Zeichen-Genie aber man entdeckt sicher die Lust am selber zeichnen und gestalten, am probieren und üben. Und das ist gut!
Ein wunderbares Buch! Man kann es Buch-Liebhabern und Zeichenwilligen empfehlen, als eBook kann ich es mir hingegen gar nicht vorstellen.
Bewertung: 5 von 5

Jaworski / Zurlino: Innovationskultur (2006)

  von Ulf Pillkahn | 29. November 2013 - 22:34 | , ,
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Inhalt: Die Innovationskultur ist eines der wenigen Unternehmensmerkmale welches extrem schwer kopierbar ist. Sie umfasst – als Bestandteil der Unternehmenskultur – Normen, Wertvorstellungen und Denkhaltungen bzgl. des Innovationsgeschehens und der beteiligten Personen(S. 25). Das ist soweit einleuchtend und bis dahin kann man den Beobachtungen und Ausführungen uneingeschränkt zustimmen.
In der Praxis ist es jedoch oft so, dass die Innovationskultur irgendwie entsteht oder eben nicht (da in der Regel andere messbare Regelgrößen für das Management von höherer Bedeutung sind). Man kann weder Innovationen noch die Innovationskultur noch die Innovationsfähigkeit einer Organisation ,von oben` verordnen, wobei die Innovationskultur sowieso oft nur als das Randthema bei Innovationsbemühungen gesehen wird.
Diskussion: Leider kann das Buch genau an dem kritischen Punkt zwischen Organisation-Innovation-Kultur wenig Hilfreiches beitragen: Ratschläge wie ,Informelle Netzwerke fördern` sind bspw. gut gemeint aber scheitern an der Incentivierung und Leistungsbeurteilung in Organisationen. Was da für ,Weisheiten` von den Unternehmen eingestreut werden, ist erstaunlich. Da ist Vieles dabei, was aus den Buzzword-Produktionen der Stabsstellen kommt. Es klingt wahnsinnig toll, aber man ahnt schon, dass da wenig Substanz dahinter ist. Nur als Beispiel: Wir versuchen geschäftsübergreifend und branchenübergreifend radikale Innovationen zu initiieren.[…] Wenn man da tiefer in die Themen einsteigt, findet man technologische Gemeinsamkeiten. Wenn man die bereits zu Anfang eines Prozesses formuliert, führt das zu Synergien. […] usw. so geht das dahin. Wie werden durch Synergien radikale Innovationen initiiert? Man bleibt ratlos zurück. Ebenso wie bspw. folgende Behauptung International zusammengestellte Teams potenzieren die Chancen für eine erfolgreiche Umsetzung von Innovationsideen in marktfähige Produkte.“ (S.66) Stimmt das? Sind es nicht interdisziplinäre Teams die vielfältigere Ideen haben? Aber steigen die Chancen auf Umsetzung dadurch? Ich bezweifle das, ebenso dass man das Innovationsgeschehen ,auf Knopfdruck` parat haben kann – das sind Managementmärchen.
Die Bedeutung von Innovationkultur ist enorm und die Herausarbeitung der Bedeutung ist gut gelungen, aber die Darstellung – auch in Zusammenhang mit den befragten Unternehmen – ist nicht überzeugend.
Bewertung: 3 von 5

Keeley et al: Ten Types of Innovation (2013)

  von Ulf Pillkahn | 20. November 2013 - 23:13 | , ,
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„What most organizations need is discipline, not more creative ideas“ (S.193). Das ist eine Behauptung, die so ersteinmal nicht haltbar ist, wie so einiges im Buch. Aber der Reihe nach:

Inhalt: Die Grundidee des Buches ist recht einfach. Man zerlegt den Geschäftsablauf in die Bestandteile und versucht sich dann dort mit Innovationen. Bemerkenswert finde ich dabei die Aussage, dass es um mehr geht als das Produkt! (Wer an der Stelle beeindruckt ist, für den ist das Buch sicher eine Bereicherung, ansonsten sollte man nicht allzu viel Neues erwarten). 1998 kam man auf die Idee, eine Art Periodensystem für Innovationen zu erstellen und seitdem wird das wohl verfeinert. Das Konzept ist sicher gut geeignet, um damit die Innovationsbemühungen der Organisation zu hinterfragen. Es bleibt jedoch Wunschdenken, damit dann ,Breakthroughs` konstruieren zu können. Viele gute Beispiele (mehr oder weniger bekannt) sind an entsprechenden Stellen eingefügt und sollen die Thesen unterstützen.
Diskussion: Wer den Verdacht hat, es gäbe eine verblüffende Ähnlichkeit mit dem Buch Osterwalder&Pigneur: Business Model Generation, dem kann ich versichern, die Ähnlichkeit beschränkt sich nicht nur auf das Format (die beiden Bücher sind vom Format her quasi identisch, sogar die Seitenzahl bis auf 20 Seiten).
Während sich Osterwalder&Pigneur von vornherein auf die Analyse (und die Innovation) des Geschäftsmodells fokussieren, starten Keeley etal mit der Erkenntnis, dass Innovationen nicht nur auf das Produkt zu beschränken sind, sondern auf weitere Bereiche auszudehnen sind. Sie nennen es ,Ten Types`.
Auch hier wieder eine verblüffende Ähnlichkeit zum Original:

Analyse Business Model nach Osterwalder&Pigneur(9 `Building Blocks‘):
Key Activities, Key Partners, Key Resources, Cost Structure, Customer Relationships, Customer Segments, Value Propositions, Channels, Revenue Streams

Ten Types of Innovations (10 `Types‘):
Profit Model, Network, Structure, Process, Product Performance, Product System, Service, Channel, Brand, Customer Engagement

Die `Ten Types‘ sind ein Analysewerkzeug für die Aktivitäten. Ob es der Organisation hilft, innovativer zu werden, kann man bezweifeln. Es sind auch einige Aussagen im Text, die fragwürdig erscheinen: ,Innovations can be broken down and analyzed,` (S.XX) ,…effective firms use rigorous protocols, with clear phases, methods, and tools, to help teams pursue bold innovation with discipline` (S.204); , … breakthrough innovations must be measured in different ways. Use combination of input and output metrics, and leading and lagging indicators.‘ (S.207); (An der Stelle beschlich mich dann der Verdacht, dass die Autoren doch nicht so viel Erfahrung mit ,breakthroughs` haben wie behauptet. Der Hinweis, etwas anders zu machen ohne zu verraten was, ist nicht gerade überzeugend.
Zusammenfassend kann man sagen, es ist ein weiterer Versuch, Innovationen zu systematisieren und damit quasi alle und jeden zu befähigen, innovativ zu sein. Bis zu einem gewissen Grad geht das sicherlich. Aber selbst wenn man genau analysiert, wie Michelangelo oder Picasso gezeichnet haben, kann man nicht davon ausgehen, dass es dafür ausreicht auch ein großer Künstler zu werden. Für außergewöhnliche Innovationen (Breakthroughs) braucht es einiges mehr!
Bewertung: 3 von 5

Wüthrich et al: Musterbrecher 2009

  von Ulf Pillkahn | 29. September 2013 - 18:27 | , ,
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Inhalt: Die Welt ist nicht mehr so stabil, vorherseh- und berechenbar wie zu Taylors Zeiten. Damals – Anfang des letzten Jahrhunderts – wurden die Grundlagen des ‚Scientific’ Managements gelegt und Organisationen werden heute noch nach den Grundsätzen von damals ausgerichtet („Wir arbeiten in Strukturen von gestern an Problemen von morgen mit Menschen, die mit den Erfahrungen von vorgestern das Gestern geschaffen haben und das Morgen ihrer Organisation nicht mehr erleben werden.“, S.278). Nun wäre es an der Zeit, fest etablierte Führungsmuster (die sieben glorreichen) in Frage zu stellen ob der immer komplexeren und sich dynamisch ändernden Welt. Die Autoren diagnostizieren jedoch ein ‚Mehr desselben’ statt tatsächlicher Veränderung. Viele Beispiele (vom alltäglichen Führungswahnsinn bis zum Reiten toter Pferde, S.255f) zeigen typische Situationen in Unternehmen die symptomatisch für die Überforderung stehen. „Wie soll ein an Normen, Regeln und Standards ausgerichtetes System, das seine Mitglieder über Jahrzehnte hinweg immer wieder nach diesem Muster sozialisiert hat, auf unvorhersehbare Veränderungen reagieren?“ (S.95).
Natürlich gibt es zahlreiche Ratgeber, die auch für die veränderten Rahmenbedingungen die vermeintlich richtigen Muster entwerfen aber die Autoren widerstehen der Verlockung des Lösungsangebotes. Stattdessen werden die Führungsmuster zu Paradoxien erweitert und ein Lösungsraum darüber gespannt. Streng nach dem Prinzip es gibt kein richtig oder falsch mehr und jede Lösung ist zeit- und situationsabhängig werden Musterbrecher mit dem Hinweis ‚Erlebnis ohne Erfolgsgarantie’ vorgestellt. Es wurden tatsächlich vielfach Muster (oder Paradigmen) gebrochen (also verworfen um Abläufe zu hinterfragen und neu zu gestalten).
Diskussion: Die Meisterleistung besteht darin, dass eben nicht die alten Muster durch neue Muster ersetzt wurden. Die Impulse durch die Musterbrecher laden zum selber denken und selber tun ein. Es wird klar, in der neuen Kompliziertheit der Wirtschaft und der Organisationen haben Musterlösungen kaum noch Platz. Die Musterbrüche sind Angebote und einmal gefundene Lösungen haben ein Verfallsdatum. Die Veränderung wird so zum Muster.
Ein tolles Buch, prima gestaltet und es gibt viel zum nach- und mitdenken. Sehr erfrischend geschrieben – naja, eben kein typischen Managementbuch.
Aber solange Musterbrecher noch als Ausnahme angesehen werden und nicht Normalität sind, bleibt wohl noch viel zu tun.
Bewertung: 5 von 5

Kingdon: The science of serendipity. How to unlock the Promise of innovation in Large Organisations (2012)

  von Ulf Pillkahn | 30. August 2013 - 22:33 | , ,
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Inhalt: Der Ausgangspunkt für Kingdons Ausführungen ist die These, dass sich große Unternehmen recht schwer mit dem Thema Innovationen tun. Anhand vieler Beispiele wird dieser Befund auch glaubhaft dargelegt (BP, easyjet, Unilever, ASOS etc). Viele verschiedene Rollen müssen besetzt sein, damit aus Ideen tatsächlich Geschäfte werden und es nicht nur um die Begrenzung des Risikos geht. Der Autor widmet ein eigenes Kapitel der Organisation (5: Battling the Corporate Machine) Sehr viele Elemente von Design Thinking sind verarbeitet (S.135, ohne das es so genannt wird!)
Diskussion: Es ist ein gelungenes Buch darüber, wie Innovationen entstehen und was die Entstehung fördert und was es ggf. blockiert. Es lässt sich sehr gut lesen und man spürt die Erfahrung und die Leidenschaft des Autors. Unklar bleibt eigentlich nur, warum das ganze in der Überschrift als Wissenschaft (von Serendipity) bezeichnet wird (es ist ein Buch vom Praktiker für Praktiker und wenig Bezug zur Wissenschaft), wieso die Rolle von Kreativität so geringschätzt wird (S.42: ‚creativity inn’t a prerequisite of an innovator.’) warum so ein Innovatortyp stilisiert wird. Überhaupt kommt Seredipity erstaunlich kurz. Aber sei es drum, es ist ein sehr gutes Innovationsbuch mit Bezug zu Design Thinking!
Bewertung: 4 von 5 

Christensen & Raynor: Innovator’s Solution (2003)

  von Ulf Pillkahn | 25. Mai 2013 - 12:38 | , ,
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Inhalt: Warum tun sich große Unternehmen so schwer mit disruptiven Innovationen? Das ist die zentrale Frage des Buches und die Autoren versuchen anhand von neun Teilfragen eine Lösung zu finden. Es baut sehr stark (zu stark) auf The Innovator’s Dilemma auf.
Diskussion: Anders als der Titel verspricht, liefert das Buch jedoch nicht DIE Lösung, eher sind es viele Denkanstösse und Überlegungen. Eine Lösung kann es nur individuell für jede Situation geben. Sehr gut sind die Beispiele von Unternehmen (Sony, IBM etc.). Der Schwachpunkt des Buches sind die Verallgemeinerungen. Beobachtete Phänomene werden schnell als allgemeingültig dargestellt. Das wirkt anektodisch und dadurch sinkt die Überzeugeungskraft entscheidend. Beispiel: ‚Senior managers typically hire market research to quantify the size of opportunities rather than to understand the customer.‘ (S.89)
Bewertung: 3 von 5

Anderson: Das Internet der Dinge: Die nächste industrielle Revolution (2013)

  von Ulf Pillkahn | 18. März 2013 - 14:37 | , , ,
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Inhalt: Es ist unbestritten, dass das Internet auf der einen Seite und neue Fertigungsmöglichkeiten wie bspw. 3D-Drucker und Laser Cutter die Zukunft der Güterproduktion prägen und verändern werden. Man kann sicher darüber streiten, ob es eine Revolution wird, so wie vom Autor prognostiziert, oder eine eher unauffällige und langfristige Veränderung.
Es ist unverkennbar: Anderson ist ein Maker-Fan und beim Lesen des Buches kann man sich des Eindrucks nicht erwehren, dass er die Revolution herbeisehnt und sie herbeireden (-schreiben) möchte. Etwas nüchterner betrachtet muss man jedoch konstatieren, dass noch sehr viel Vorarbeit notwendig ist – sowohl technisch als auch gesellschaftlich-organisatorisch. Viele Fragen sind noch ungeklärt und so wird es sicher noch eine Weile dauern, bis man mehr als monomaterielle Formen im eigenen Keller herstellen kann.
Diskussion: Mein Eindruck ist, der Autor möchte etwas zu viel. Viele gut recherchierte Beispiele (Square, TechShop, Kick Starter, Shanzhai, Alibaba, MFG, Ponoko etc.) machen das Buch interessant und lesenswert. Die technischen Details von MaxScan, Zing oder MyDIYC sind sicher interessant (S.98), verwässern aber den Kern des Buches, ebenso wie Hinweise zum Endpreis (1,5 x 1,5 = 2,25 – S.125, damit kann doch kein Business Plan ersetzt werden) und die Ausführungen über selbsthergestellte DNA. Hier hätte ich mir einen stärkere Abgrenzung gewünscht.
Dennoch ist das Buch sehr lesenswert und besonders all denen zu empfehlen, die in großen Unternehmen gerne solche Entwicklungen übersehen.
Bewertung: 4 von 5